Зростання чи Масштабування? Як IT-компанії пробити скляну стелю

В українському IT-середовищі слова “Growth” (зростання) та «Scaling» (масштабування) часто використовують як синоніми. “Ми хочемо масштабуватися”, — каже фаундер аутсорс-компанії, маючи на увазі, що планує найняти ще 10 розробників і 2 сейлзів. Але з точки зору бізнес-стратегії та професійного маркетингу складних B2B продуктів, це дві кардинально різні речі. Плутати їх — це ризик побудувати бізнес, який пожирає власні прибутки.

Давайте розберемося, в чому фундаментальна різниця, чому сервісний бізнес так важко масштабувати і як перетворити класичний аутсорс на машину з генерації прибутку.

Пастка лінійного зростання: Чому більше людей ≠ більше грошей

Зростання (Growth Strategy) — це експансія. Ви шукаєте нові шляхи: виходите на нові ринки (наприклад, експансія в Middle East), запускаєте нові послуги. Головна характеристика цієї моделі: ваші витрати ростуть пропорційно до доходу.

Хочете заробити удвічі більше? Вам потрібно найняти удвічі більше людей, зняти більший офіс, купити більше техніки.

Масштабування (Scaling Strategy) — це оптимізація. Ви знайшли те, що працює, і тиражуєте це з максимальною ефективністю. Тут витрати ростуть значно повільніше, ніж дохід. Це “шліфування діаманту”.

Проблема класичного аутсорсу в тому, що це модель «продажу годин».

• Більше клієнтів = Більше розробників.


• Більше розробників = Більше рекрутерів, HR, менеджменту.


• Більше людей = Більше проблем (бенч, звільнення, вигорання).


• Це лінійна залежність, яка створює «скляну стелю». Ви стаєте неповороткими.

Кейс Micromobility: Як вийти з операційного пекла

Олександр Кривоцюк, засновник агенції “Просто Про Маркетинг”, наводить показовий приклад з власного досвіду 2019 року. Компанія займалася кастомною розробкою софту для бізнесів з оренди самокатів (Micromobility).

Спочатку це була класична стратегія зростання. Компанія зайшла в трендову нішу. Але sales-команда зіштовхнулася з проблемою: клієнти (підприємці, що запускали прокат) хотіли запускатися “на вчора”. Сезон починається через місяць, а кастомна розробка займає мінімум 8 місяців. У результаті угоди зривалися.

Компанія зробила стратегічний півот і перейшла до масштабування.

Вони запакували свої напрацювання у White Label продукт (готове рішення, яке клієнт може брендувати під себе).

1. Результат для клієнта: Запуск бізнесу за 1-2 місяці (замість 8).


2. Результат для компанії: Вони продають одну й ту саму ліцензію (код) багато разів.
   
   Зусилля на розробку були витрачені один раз, а дохід генерується постійно без необхідності лінійно роздувати штат під кожного нового клієнта. Це і є перехід від сервісу до продукту.

Чотири шляхи розвитку: Куди бігти?

Якщо ви не готові робити свій продукт, у вас все ще є варіанти стратегій. Але треба чітко розуміти ризики кожної.

Market Penetration (Проникнення).

Найменш ризикований шлях. Ви продаєте більше того самого продукту тим самим людям.

• Upsell/Cross-sell: Продати існуючому клієнту додаткові послуги (наприклад, дизайн до розробки) дешевше і легше, ніж знайти нового.


• Retention: Впровадження програм лояльності, щоб клієнт залишався з вами роками (LTV зростає).

Market Development (Розвиток ринку).

Ви берете існуючу експертизу і йдете на нову територію.

• Нове Гео: Працювали на США? Спробуйте DACH-регіон (якщо є німецькомовні PM-и).


• Нова ніша: Маєте досвід у логістиці переїздів (Moving)? Цей досвід легко адаптується під велику логістику (Supply Chain). Це суміжні ніші.

Diversification (Диверсифікація) — Червона зона.

Найнебезпечніша стратегія: “Новий продукт для Нового ринку”.

Типовий приклад 2026 року: веб-студія вирішує продавати AI-рішення для агросектору. У компанії немає ні експертизи в AI, ні розуміння болей аграріїв.

В B2B продає експертиза. Маркетинг може створити ілюзію, але цикл угоди довгий (6+ місяців). Вам доведеться півроку платити зарплату дорогим спеціалістам, поки ви отримаєте (чи не отримаєте) перший контракт. Це величезний ризик касового розриву.

Гроші люблять тишу: Коли починати зміни?

Важливий інсайт щодо фінансування. Продуктові компанії зазвичай витрачають 20–30% від ревеню (доходу) на маркетинг та продажі. У сервісному бізнесі ця цифра скромніша — 10–15%.

Але головна помилка фаундерів — починати розробку стратегії зростання, коли “все погано”. Коли відвалюються клієнти і падає дохід, у вас немає ресурсу на експерименти. Вам потрібна стратегія виживання.

Стратегію зростання треба запускати тоді, коли у вас все добре. Коли є фінансова подушка “Growth Fund”, щоб протриматися 6–12 місяців циклу продажів у новій ніші. Тільки так можна пробити скляну стелю, не розбивши при цьому голову.