В українському IT-середовищі слова “Growth” (зростання) та «Scaling» (масштабування) часто використовують як синоніми. “Ми хочемо масштабуватися”, — каже фаундер аутсорс-компанії, маючи на увазі, що планує найняти ще 10 розробників і 2 сейлзів. Але з точки зору бізнес-стратегії та професійного маркетингу складних B2B продуктів, це дві кардинально різні речі. Плутати їх — це ризик побудувати бізнес, який пожирає власні прибутки.
Давайте розберемося, в чому фундаментальна різниця, чому сервісний бізнес так важко масштабувати і як перетворити класичний аутсорс на машину з генерації прибутку.
Пастка лінійного зростання: Чому більше людей ≠ більше грошей
Зростання (Growth Strategy) — це експансія. Ви шукаєте нові шляхи: виходите на нові ринки (наприклад, експансія в Middle East), запускаєте нові послуги. Головна характеристика цієї моделі: ваші витрати ростуть пропорційно до доходу.
Хочете заробити удвічі більше? Вам потрібно найняти удвічі більше людей, зняти більший офіс, купити більше техніки.
Масштабування (Scaling Strategy) — це оптимізація. Ви знайшли те, що працює, і тиражуєте це з максимальною ефективністю. Тут витрати ростуть значно повільніше, ніж дохід. Це “шліфування діаманту”.
Проблема класичного аутсорсу в тому, що це модель «продажу годин».
- Більше клієнтів = Більше розробників.
- Більше розробників = Більше рекрутерів, HR, менеджменту.
- Більше людей = Більше проблем (бенч, звільнення, вигорання).
- Це лінійна залежність, яка створює «скляну стелю». Ви стаєте неповороткими.
Кейс Micromobility: Як вийти з операційного пекла
Олександр Кривоцюк, засновник агенції “Просто Про Маркетинг”, наводить показовий приклад з власного досвіду 2019 року. Компанія займалася кастомною розробкою софту для бізнесів з оренди самокатів (Micromobility).
Спочатку це була класична стратегія зростання. Компанія зайшла в трендову нішу. Але sales-команда зіштовхнулася з проблемою: клієнти (підприємці, що запускали прокат) хотіли запускатися “на вчора”. Сезон починається через місяць, а кастомна розробка займає мінімум 8 місяців. У результаті угоди зривалися.
Компанія зробила стратегічний півот і перейшла до масштабування.
Вони запакували свої напрацювання у White Label продукт (готове рішення, яке клієнт може брендувати під себе).
- Результат для клієнта: Запуск бізнесу за 1-2 місяці (замість 8).
- Результат для компанії: Вони продають одну й ту саму ліцензію (код) багато разів.
Зусилля на розробку були витрачені один раз, а дохід генерується постійно без необхідності лінійно роздувати штат під кожного нового клієнта. Це і є перехід від сервісу до продукту.
Чотири шляхи розвитку: Куди бігти?
Якщо ви не готові робити свій продукт, у вас все ще є варіанти стратегій. Але треба чітко розуміти ризики кожної.
Market Penetration (Проникнення).
Найменш ризикований шлях. Ви продаєте більше того самого продукту тим самим людям.
- Upsell/Cross-sell: Продати існуючому клієнту додаткові послуги (наприклад, дизайн до розробки) дешевше і легше, ніж знайти нового.
- Retention: Впровадження програм лояльності, щоб клієнт залишався з вами роками (LTV зростає).
Market Development (Розвиток ринку).
Ви берете існуючу експертизу і йдете на нову територію.
- Нове Гео: Працювали на США? Спробуйте DACH-регіон (якщо є німецькомовні PM-и).
- Нова ніша: Маєте досвід у логістиці переїздів (Moving)? Цей досвід легко адаптується під велику логістику (Supply Chain). Це суміжні ніші.
Diversification (Диверсифікація) — Червона зона.
Найнебезпечніша стратегія: “Новий продукт для Нового ринку”.
Типовий приклад 2026 року: веб-студія вирішує продавати AI-рішення для агросектору. У компанії немає ні експертизи в AI, ні розуміння болей аграріїв.
В B2B продає експертиза. Маркетинг може створити ілюзію, але цикл угоди довгий (6+ місяців). Вам доведеться півроку платити зарплату дорогим спеціалістам, поки ви отримаєте (чи не отримаєте) перший контракт. Це величезний ризик касового розриву.
Гроші люблять тишу: Коли починати зміни?
Важливий інсайт щодо фінансування. Продуктові компанії зазвичай витрачають 20–30% від ревеню (доходу) на маркетинг та продажі. У сервісному бізнесі ця цифра скромніша — 10–15%.
Але головна помилка фаундерів — починати розробку стратегії зростання, коли “все погано”. Коли відвалюються клієнти і падає дохід, у вас немає ресурсу на експерименти. Вам потрібна стратегія виживання.
Стратегію зростання треба запускати тоді, коли у вас все добре. Коли є фінансова подушка “Growth Fund”, щоб протриматися 6–12 місяців циклу продажів у новій ніші. Тільки так можна пробити скляну стелю, не розбивши при цьому голову.
